2020年中国第十三个五年规划顺利收官，世界经济在疫情影响下哀鸿遍野，中国成为全球发展中的“另类”，GDP突破百万亿元大关，逆势上涨2.3%。

从“十三五”整体周期来看，部分企业发展态势良好，但依然有很多企业的成绩并不理想，没能完成“十三五”规划的既定目标，抛开疫情因素（毕竟疫情影响只有一年，这一年中国经济总体上涨，很多企业依然能“逆风飞翔”甚至实现自我蜕变），从自身来看，很多企业会将原因总结为“战略不能适应环境变化、资源缺乏有效协同、产品创新落后于市场、员工执行不到位等”，似乎“不幸的原因各不相同”，但是探究问题背后的成因归结起来，“环境应变力、组织协同力、产品创新力、员工执行力等等”，这些都应该是企业文化要解决的问题。

“文化带领”是企业发展中的一个老命题，许多国际企业正是深刻理解并忠实贯彻这一点，实现了真正的卓越，保持了基业长青。从上个世纪末期，越来越多的中国企业逐渐认识到文化的重要性，开始加大文化建设投入并因此受益，其中更是出现了中国建筑、华为等杰出的代表。十八大以来，党高度重视文化建设，提出要：
“坚定文化自信，推动中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展，继承革命文化，发展社会主义先进文化，不断铸就中华文化新辉煌，建设社会主义文化强国。”

2020年10月29日，十九届五中全会通过“第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议”，建议中浓墨重彩地突出了文化的内容，增加了独立的文化章节“繁荣发展文化事业和文化产业，提高国家文化软实力”，突显了文化建设在“十四五”规划中的重要地位。

对于企业来说，“十四五”进入开局之年，外部形势愈发严峻，全球疫情常态化，以美国为首的西方国家持续进行市场、技术和原材料封锁，在这种背景下，利用文化带领企业决胜“十四五”，实现高质量发展成为企业的必然选择。

企业文化的主要内容包括使命、愿景和价值观，文化带领企业发展，其中的关键也正是要做好使命驱动、愿景牵引和价值观激发。

1 使命驱动

使命表述组织存在的意义，组织的目的和意图，它是组织进行所有活动的根本原因，是组织最终责任的集中反映。使命能为企业带来众多优势，使命驱动型企业往往比其他企业运行得更好：
· 将获得更多热爱本职工作的员工，更多高度激发的员工；

· 将获得更高的生产率、敬业度、忠诚度；

· 将获得基于真实性和透明度而建立起的内外部信任；

· 将获得更多忠诚和信赖的客户群体；

· 将获得强大的企业文化，由此形成沟通的低成本等。

世界上一些卓越企业都是使命驱动型，比如：迪斯尼（为人类创造快乐，创建快乐王国）和微软（予力全球每一人、每一组织，成就不凡）等。

“使命驱动”能让企业获得巨大优势，它的作用是长期的，在“十四五”一个五年以及未来更长周期内，都可以发挥持久驱动作用。对于那些有远见的企业来说：

一方面可以借助“使命”体现其志向、抱负和责任；

另一方面也可以利用“使命驱动”实实在在地帮助企业获得成长。

那么企业如何才能做到使命驱动，使命又如何驱动企业高质量发展呢？

1. 明确企业使命

把企业放入其赖以生存和发展的“商务+社会”生态中，考量其战略和经营活动，回答企业存在的作用和意义是什么，由此提炼形成企业使命的表述，对企业在社会发展中的相关性以及所扮演的角色、所起的作用是什么这一拷问给予现实的回答，比如中国建筑的“拓展幸福空间”。

使命要真正能驱动企业，关键在于形成时要在企业内部达成广泛共识，形成以后，企业要按照使命身体力行以获得企业内外部的广泛认同。

1. 让企业大部分人而不是少数几个高管来讨论和内化公司的使命，在企业内组织各种形式的使命共识活动，让员工广泛参与；

2. 注重各种形式的使命宣贯，在企业内外形成对企业使命的广泛认同；

3. 在使命范围内，重新思考产品服务及其市场与非市场因素，寻找企业“初心”，校准业务方向和市场定位；

4. 与“商务+社会”生态中相关的合作方、价值链上的伙伴建立起创造共享价值的平台，重新定义价值链上的生产力，建立起公司与运营环境中社会生态的良性链接；

5. 将使命范围内的社会责任、可持续发展融入企业战略和运营全生命周期中，以此获得投资人、股东、客户和社会更持久、更广泛的认同与支持。

2. 使命融入“十四五“战略

使命决定了企业的业务定位和市场方向，战略需要解决如何在各个业务和市场方向上配置资源，以及各个市场如何分步有效利用资源，实现战略目标。企业具体战略要始终体现使命，不能有原则上的违背，比如，“让天下没有难做的生意”本来是很伟大的企业使命，但是，如果具体战略偏离使命，面对资本诱惑开始追求“让天下没有你做的生意”时，危机就会不请自来了。

面对“十四五”，企业要追求突破，保持未来的可持续、高质量发展，需要从“总体性、系统性、动态性”三个维度，将使命融入战略，制定和实施规划。

1）总体性。在战略决策和运营管理中，企业应将经济、社会、环境三个维度整合考量，将市场因素和非市场因素整合考量，将企业自身的利益诉求与相关方的利益诉求整合考量。

2）系统性。建立起使命驱动的长远的企业战略，确保企业经营活动有植根于可持续发展战略的实质性议题、有根植于可持续发展的企业文化、有根植于可持续发展的企业管理体系、有根植于可持续发展的与利益相关方的沟通机制。

3）动态性。与时俱进地梳理事关企业生存和长远发展的内外部因素，在已有的知识体系和管理模式基础上，进行批判式思维和设计思维的能力建设，从而有能力对环境变化进行有效思考，制定符合时代发展和面向未来的战略；有能力根据环境变化适时以创新性思维调整战略，带领企业沿着正确的方向持续前进。

3. 建立员工个体使命与企业整体使命的强连接

员工是企业的主体，企业使命由每位具体员工的思想和行为来承载和体现，因此，增强员工个体的使命感，建立个体使命与企业使命的强连接就显得非常重要，这其中使命驱动型带领者的作用尤为关键。

对于员工来说，要探寻自身的使命，首先要清楚“你是谁？你在做什么？你在为谁做？他们需要什么？他们将获得什么改变？”这五个主要问题，通过回答问题梳理和明晰自己的个人使命，在此基础上，探寻个人使命与企业使命的关联性，在个人使命和企业使命之间建立强连接。

而对于带领者来说，要追求成为使命驱动型带领者，将企业 “为什么存在”和“如何存在“的思考贯穿在企业日常经营管理过程中，不断寻找个人使命与组织使命一致性较高的员工，或者协助现有员工使其个体使命与团队使命最大限度地保持一致。使命在员工中可能有多种解释，与使命的联系通常与特定员工个体为什么工作相关联，使命驱动型带领者需要鼓励员工思考这些动机，并将其与公司使命建立强连接。

2 愿景牵引

愿景，即愿望看见的景色，是员工心之向往的境界，组织为之奋斗的理想。愿景与使命是递进关系，是组织肩负使命而希望达到的未来图景。企业愿景清晰地表述了企业未来发展的方向和目标，体现了企业特性，具备较强的鼓舞和激励作用，牵引着企业向未来阔步前进。

愿景如何牵引企业顺利完成“十四五”规划呢？

1. 明确愿景并指导分解“十四五”的具体目标

明确愿景的过程和使命一样，也需要注重企业内外部的广泛共识。最终形成的愿景要是大家愿意看到的（期望的）并愿意为之努力的（主动的）；有志气的，让人兴奋的，具有激励力量的；清晰的，独特的，难以忘记的；与员工和客户密切相关的；可以带领和开拓战略的。

由于愿景更多是基于未来的远期图景，要形成“十四五”规划的现实意义，需要以愿景为指导，确定并分解成“十四五”的具体目标，同时确保这些目标的系统科学性、环境适宜性和内容挑战性。

1）系统科学性，指企业内部各业务模块目标、各具体指标目标整体的系统科学和“十四五”周期内长短期时间节点目标的系统科学。

2）环境适宜性，指目标要与内外部环境相适应，尤其是要与市场竞争环境相适应，满足一定范围内的竞争需求，又不能完全超越企业内部的资源能力基础。

3）内容挑战性，指目标内容要对团队和个人形成一定的压力和挑战，最大限度地激发团队和个人的潜能和创造力。

2. 愿景及“十四五”目标指导组织架构调整

愿景及“十四五”具体目标明确以后，可以考虑以实现目标为出发点，对企业的组织架构进行适当调整。

例如2014年5月，西门子对外正式发布“2020公司愿景”，指出西门子股份公司未来将增强客户导向，专注于电气化、自动化和数字化，为建立与客户之间的紧密联系，西门子进行了扁平化的组织架构重组，取消“业务领域”(Sector)层级，将原有16个业务集团合并为9个。

到2018年，西门子官方又发布“公司愿景2020+”，目标是赋予公司各业务更大的自由度，使其更加专注于在各自市场的发展。据此西门子又进行了新一轮的组织架构调整，下设了三个“运营公司”和三个“战略公司”。

企业在愿景指导下进行组织架构调整，是因为以目标为导向的架构调整可以使企业各经营单元的目标和分工更加清晰、明确，同时更利于组织内部的资源调度，让组织管理更加顺畅、高效，可以为企业完成“十四五”规划的总体目标打下更加坚实的基础。

3. 愿景凝聚力量和协同资源

愿景作为“员工心之向往的境界，组织为之奋斗的理想”，与员工密切相关，让人兴奋且具有激励力量，大家期望看到并愿意主动为之努力。

在企业内部，员工广泛参与形成、具有感召力的愿景天然有着凝聚力量和协同资源的作用。“十四五”规划目标作为企业实现愿景途中的一个阶段性目标，在愿景有效引导员工劲往一处使、各单元迅速协同资源的情况下，目标实现的可能性会大大增加。

4. “十四五”目标倒逼运营机制优化升级

“十四五”具体目标在内容和时间上的挑战性，促使企业整体和各经营单元在完成目标任务时，为提高运营效率，会积极进行各种机制和模式的创新升级。

这种创新升级可以是多面性、各种形式的，包括产品服务生产、交易及提供形式的创新、企业盈利模式的重新设计、业务流程再造、管理方式升级等，比如电子商务线上交易和线下物流的不断发展推动着企业产品服务的交易和提供方式的持续升级，企业通过渠道授权改变原有的经营和盈利模式，通过品牌联合提升企业市场知名度和影响力等，类似的这种创新升级提升了企业的运营效率，为企业实现“十四五”规划目标提供了现实的解决方案，尽管这些目标最初可能看似是不可完成的任务。

3 价值观激发

企业价值观是组织的基本准则和信条，明确对于组织经营管理、对于员工思想和行为，什么是重要的，什么是提倡的。使命和愿景确保组织能在坚守“初心”的基础上，根据环境变化不断调整方向和目标，持续保持组织整体的先进性，而企业价值观可以高度激发员工，企业有了整体先进的组织和高度激发的员工，顺利完成“十四五”规划只是水到渠成的事情。

1. 锁定企业价值观

价值观是关于组织行为价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，是对如何完成使命、达成愿景的行为准则的界定，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。

华为公司明确表示：
“公司价值观是扎根于我们内心深处的主要信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现‘丰富人们沟通和生活’的愿景。“

目前确定企业价值观的思路有很多，有从具体经营管理角度进行分析总结的，也有从管理者经验角度组织讨论的等等。同心动力“三元锁定模型”是从企业过去关键成功要素（有什么）、现在关键阻滞要素（缺什么）、未来关键驱动要素（要什么）三个维度分析锁定企业价值观，在多年企业文化专业咨询过程中被证明是一种行之有效的方法。“三元锁定模型”通过历史追溯，现状剖析，未来展望，聚焦关键，匹配战略，定位企业的文化导向。

同心动力价值观“三元锁定模型”

价值观关键行为准则（KBR）是对价值观的诠释和补充，以企业价值观为基础来明确关键行为准则，为企业员工在规范自身行为时提供参照，可以更好地保证企业价值观的落实。

2. 文化入制

新的企业价值观明确以后，需要结合使命、愿景在企业的经营管理中予以体现，通过一系列经营管理制度流程的调整执行，避免文化只是“挂在墙上、留在纸面、止于口头”。

在战略（业务）管理和组织管控方面。对相关的主要制度流程进行文化匹配性审计与优化，使其充分体现企业的价值倡导。

在人力资源管理方面。调整人力资源管理相关政策，以文化价值观为基础，结合业务特点和考核牵引，正确评估价值；注重责任贡献与激励回报，合理分配价值和体现员工价值。

企业价值倡导进一步得到制度层面的践行保障，干部员工在践行文化的过程中才能真正实现“有法可依”。

3. 员工价值观塑造

员工价值观塑造是整个文化带领的重点也是难点，很多企业因为缺乏好的工具和方法，缺少实践操作经验，在这一点上做的不好，而使得整个文化建设功亏一篑，文化带领没能发挥出应有作用。

员工价值观塑造可以与企业文化整体落地深植相结合，按照同心动力企业文化专业咨询实践经验，企业的文化深植落地需要一个持续的过程。

1）发出信号。通过文化发布会或其他方式对内外部正式发布文化体系，向全体员工（以及外部相关者）释放企业文化变革的信号，激发变革的内驱力，营造变革的紧迫感。

2）磁场入脑。通过带领者者行动、文化专项培训、文化可视化、文化路演等方式，强化全体员工对企业文化的认知和理解，凝聚共识，强化文化“磁场”。

3）洗礼入心。通过中高层文化洗礼、基层文化共享会、使命连接等方式，开展系统化的文化连接、共识凝聚活动，帮助员工对企业文化从“我知”到“我信”进行转变。

4）转变入行。从企业价值观体系出发，设置测评标准，设定测评流程，在量化考核的基础上做定性分析，将考核结果应用于价值评价、价值分配以及人才选拔培养等方面，以次推进全体员工的行为转变。

员工价值观塑造（重塑）需要管理者以身作则，重视将依法治企与文化治企相结合，才能更好地实现预期效果。

4 结语

“十四五”是在我国都建成小康社会基础上开启建设社会主义现代化国家新征程的首一个五年，是实现“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，也是中国特色社会主义文化不断深化的重要发展期。文化作为带领者企业发展的不竭动力，将为企业加快高质量发展，决战决胜“十四五”发挥重要作用。